Letzte Beiträge

Diversity trumps ability – Innovationspotenziale mit Unkonferenzen freisetzen

Unkonferenzen können das gesamte Innovationspotential eines Unternehmens entfesseln, ein breiteres Wissen erschließen und die Motivation erhöhen.

Wo entsteht Innovation in einem Unternehmen? Welche Mitarbeiter sind am Innovationsprozess beteiligt? Für die Mehrheit der Unternehmen lassen sich diese Fragen mit dem Organigramm beantworten. Jedoch stimmt die Verteilung von Wissen, Kreativität und Motivation nicht notwendig mit dem Organigramm überein. Gibt es einen besseren Weg Innovationsimpulse in Organisationen zu generieren als die F & E Abteilung darum zu bitten? Wie können periphere Innovatoren identifiziert und am besten in Innovationsprozesse integriert werden? Die Etablierung von Kollaborationsnetzwerke in Unternehmen stellt eine interessante Möglichkeit dar. Unkonferenzen unterstützen die Gründung von Kollaborationsnetzwerken innerhalb und außerhalb von Organisationen und haben positive Effekte auf den Innovationsprozess, die vor allem auf dem Diverty trumps ability Theorem beruhen.

Eine ausführliche Anleitung, wie man eine Unkonferenz im Innovationsprozess einsetzt sowie Best Practice Beispiele enthält mein Artikel How to Unleash the Entire Innovation Potential with Unconferences , der zum kostenlosen Download zur Verfügung steht.

Konferenzen sind allgemein bekannt und gehören zum beruflichen Alltag. Was aber ist eine Unkonferenz? Im Gegensatz zu gewöhnlichen Konferenzen werden Unkonferenzen allein von den Teilnehmer bestimmt. Unterschiedliche Formate und Stile können als Unkonferenz klassifiziert werden, beispielsweise Open Spaces oder Fishbowl Dialogues.

Eine Unkonferenz ist ein von den Teilnehmern bestimmtes Veranstaltungsformat, das die Organisationsform traditioneller Konferenzen absichtlich vermeidet. Im allgemeinen werden die Themen und Inhalte einer Unkonferenz nicht im Vorhinein festgesetzt. Vielmehr bestimmen die Teilnehmer oft erst am Tag der Veranstaltung das genaue Programm. Insbesondere verzichten Unkonferenzen auf die strikte Trennung zwischen Vortragenden und Zuhörern.

Seit 2005 entfällt mehr und mehr Aufmerksamkeit auf BarCamps. BarCamps sind partizipative Unkonferenzen, die für die breite Öffentlichkeit zugänglich sind. Die BarCamp-Teilnehmer koordinieren gemeinsam das Veranstaltungsprogramm, welches sich aus Vorträgen, Diskussionsrunden und Kollaborations-Session zusammensetzen kann.

Folgende Aspekte des BarCamps führen dazu, dass Selbstverantwortung und Selbstbestimmung der Teilnehmer als grundlegendes Prinzip für dieses Veranstaltungsformat Anwendung findet. Deshalb sind diese drei Aspekte für den Erfolg des Einsatzes im Innovationsmanagement wesentlich:

1. Es gibt keine vorher bestimmte Agenda
2. Es gibt keine vorher bestimmten Vortragenden
3. Die Teilnehmer entscheiden gemeinsam über das Programm und die Redner.

Unkonferenzen eignen sich besonders für den Wissensaustausch. BarCamps bieten darüber hinaus die Möglichkeit zur Kollaboration. Aus diesem Grund ist dieses Unkonferenz-Format besonders für den Innovationsprozess geeignet. Die weiteren Ausführungen beziehen sich insbesondere auf BarCamps. Sie gelten aber für Unkonferenzen im allgemeinen, weshalb dieser Begriff im Folgenden auch an den meisten Stellen verwendet wird.

Einige Unternehmen haben BarCamps bereits für sich entdeckt. Neben der Möglichkeit sich an öffentlichen BarCamps zu beteiligen, setzen andere interne BarCamps für die Verfolgung eigener Ziele ein. Für beide Varianten dieses unternehmerischen Engagements gibt es Best Practice Beispiele.

Interne Unkonferenzen

AOL – Developer Unconference
Bereits im Juni 2007 veranstaltete das AOL Architecture Council die erste Unkonferenz des Unternehmens. Ca. 120 Senior Architekten gestalteten den Tag mit ungefähr 30 Sessions.
Das Bottom-up-Konzept kam bei den Teilnehmern sehr gut an, insbesondere weil sie die Themen der Sessions selbst festlegen konnten. Im Nachhinein fanden Teilnehmer es sehr schwierig, sich zwischen den parallel stattfindenden Sessions zu entscheiden, was für die hohe Qualität der Inhalte spricht.
Die Veranstaltung hat den organisations- und funktionsübergreifenden Austausch stark begünstigt. Dadurch entstanden positive Effekte für die projektübergreifende Zusammenarbeit und den Wissensaustausch. Der rege Austausch über innovative Technologien und strategische Themen fand den ganzen Tag über unter den Teilnehmern statt. Das Ziel, eine Community rund um Strategien und Technologien zu bauen, die für den Erfolg von AOL von Bedeutung sind, wurde erreicht.

T-Systems Multimedia Solutions – Digital Life Camp
Im Sommer 2009 veranstaltete T-Systems Multimedia Solutions eine interne Unkonferenz in Dresden. Die Veranstaltung trug den Namen Digital Life Camp und richtete sich an alle Mitarbeiter des Unternehmens. Die Herausforderung bestand darin, organisations- und funktionsübergreifend den Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen Mitarbeitern zu fördern, um Synergien und Innovationsimpulse zu schaffen.

Durch sorgfältige Vorbereitung der Veranstaltung war die Beteiligung und Motivation seitens der Teilnehmer sehr hoch. Ca. 180 Mitarbeiter nahmen am Digital Life Camp teil. Das Prinzip der Selbstorganisation führte dazu, dass 37 Sessions in 6 parallelen Tracks von den Teilnehmern angeboten wurden. Aber nicht nur die Quantität, sondern insbesondere die Qualität der Sessions war bemerkenswert. Wesentliche Inhalte wurden live in internen Blogs und Wikis dokumentiert. Darüber hinaus entstand als Kollaborationsprojekt aller Teilnehmer ein Buch, dass während der Veranstaltung von den Teilnehmer geschrieben wurde. Dieses Camper Book diente ebenfalls der Dokumentation der Inhalte und des Geschehens.

Das Digital Life Camp hat ein sehr starken positiven Einfluss auf den organisationsübergreifenden Wissensaustausch ausgeübt. Dadurch wurde der Aufbau einer aktiven Community innerhalb der Firma, die als Basis für Kollaborations- und Innovationsnetzwerke dienen kann, stark gefördert. Wichtige Innovationsimpulse entstanden durch die Integration peripherer Innovatoren und die Förderung interdisziplinärer Kompetenzen.

Ein Teilnehmer stellte nach dem Digital Life Camp als Fazit fest, dass die Veranstaltung das Unternehmen nachhaltig verändert hat. Dieser subjektive Eindruck schildert sehr gut, welchen Einfluss eine offene Diskussionskultur auf die Firmenkultur haben kann.

Was man beim Einsatz von Unkonfernzen vermeiden sollte

Skepsis und Zweifel am Format, Vorurteile gegenüber der Qualität der Inhalte, Vorbehalte und negative Einschätzungen über das organisatorische Gelingen sind typischer Weise zu erwarten und wurden auch bei der ersten Unkonferenz von AOL zur Sprache gebracht. Neben den organisatorischen Problemen, liegt oft die größte Herausforderung in der Überzeugung der Mitarbeiter bei einer internen Unkonferenz.

Bei der Beteiligung an einer öffentlichen Unkonferenz liegen die Herausforderungen etwas anders. Dort kommt es darauf an, die passende Ziele zu formulieren, die durch eine Beteiligung erreicht werden sollen. Im zweiten Schritt müssen diese Ziele daraufhin überprüft werden, ob sie in den gegebenen Kontext passend integriert werden können. Dazu ist Aufgeschlossenheit und Offenheit notwendig. Die Mitarbeiter, die durch ihre Teilnahme die Beteiligung letztlich mit Leben füllen, sollten keinesfalls zur Veranstaltung abgeordnet werden, sondern aus eigenem Interesse und eigener Motivation heraus an der Veranstaltung teilnehmen wollen.

Abgesehen von den spezifischen Problemen, die mit den beiden Alternativen verbunden sind, gibt es ganz allgemeine Herausforderung, die sich grundsätzlich bei beiden Formen des unternehmerischen Engagements stellen. Sowohl bei der Beteiligung an öffentlichen Unkonferenzen als auch bei der Durchführung eigener interner Unkonferenzen, können eine Menge Dinge schief gehen. Exemplarisch werden hier drei wesentliche Fehler aufgeführt:

Das Format unterschätzen
Das Veranstaltungsformat zu unterschätzen, bedeutet einerseits die Qualität und andererseits das Potential einer Unkonferenz zu unterschätzen. Zum einen wird das Format unterschätzt, weil Unkonferenzen im Vorfeld nicht mit konkreten Inhalten oder etwa illustren Keynote Speakers beworben werden können. Da die Qualität der Inhalte im Vorhinein unklar ist, kann die Erwartungshaltung niedrig ausfallen. Hinzu kommt, dass für viele, die keine Erfahrung mit Unkonferenzen haben, das Prinzip Selbstorganisation mit Chaos konnotiert ist. In den meisten Fällen mündet Selbstorganisation in einer geordneten Veranstaltungsorganisation, zu der die Teilnehmer mit diszipliniertem Verhalten selbstverantwortlich beitragen. Die Selbstorganisation garantiert, dass alle Teilnehmer ihre eigenen Interessen verfolgen. Deshalb sind die Teilnehmer stärker interessiert und – vor allem – motivierter als auf normalen Konferenzen. Aus dieser Leistungsbereitschaft der Teilnehmer, sich freiwillig mit den selbstgesetzten Inhalten intensiv auseinander zu setzen, entsteht eine Dynamik. Genau darin liegt das Potential einer Unkonferenz.

Mangelnde Vorbereitung
Unkonferenzen haftet der Charakter der Spontaneität an. Denkt man beispielsweise daran, dass die Sessions auf einem BarCamp oder die Themen auf einem Open Space erst am Tag der Veranstaltung selbst genannt werden, kann man sich gut vorstellen, dass bei unerfahrenen Teilnehmern der Eindruck entsteht, Vorbereitung sei nicht im gleichen Maße erforderlich wie auf normalen Konferenzen. Mangelnde Vorbereitung führt jedoch in direktem Maße zu mangelnder Qualität. Sorgfältige Vorbereitung ist für Unkonferenzen genau so wichtig wie bei normalen Konferenzen.

Unklare Erwartungen
Unklare Erwartungen seitens der Teilnehmern münden sehr häufig in mangelnder Akzeptanz gegenüber der gesamten Veranstaltung. Es ist deshalb sehr wichtig, potentielle Teilnehmer sorgfältig darüber zu informieren, was sie von einer Unkonferenz erwarten können und was von ihnen auf einer Unkonferenz erwartet wird. In der Vorbereitung auf die Veranstaltung muss solide Kommunikationsarbeit geleistet werden, um eine realistische Erwartungshaltung zu vermitteln und die Akzeptanz gegenüber dem Format zu erschaffen.


5 Gründe, weshalb Unkonferenzen den Innovationsprozess positiv beeinflussen

1. Eine Unkonferenz kann als ein singuläres Ereignis für einen einzigen Tag die bestehende Innovationskultur unberücksichtigt lassen, ohne sie in Frage zu stellen. Das bedeutet, dass eine Unkonferenz eine praktikable Möglichkeit bietet, bestehenden, möglicherweise ineffiziente, Anreizsysteme nicht anzuwenden und für einen einzigen Tag eine andere Innovationskultur zu etablieren. Ebenso kann eine prohibitiv wirkende Fehlerintoleranz für die Dauer der Unkonferenz außer Kraft gesetzt werden.

2. Eine Unkonferenz eignet sich in ganz besonderer Weise dazu, periphere Innovatoren in den Ideations- bzw. Innovationsprozess zu integrieren. Einen fruchtbaren Rahmen für Innovationen ist dann gegeben, wenn implizites Wissen freigesetzt und ausgetauscht wird. Das Diversity trumps ability Theorem, das Scott E. Page seit 1995 erforscht, liefert eine logische und empirische Begründung für die Beziehung zwischen impliziten Wissen und Innovation. Dieses Theorem wird häufig in Zusammenhang mit kollektiver Intelligenz gebracht, da Diversität einen wesentlichen Bestandteil kollektiver Intelligenz darstellt. Das Theorem besagt, dass eine heterogene Gruppe für die Lösung von Problemen bessere Resultate erzielen kann als eine homogene Gruppe Hochqualifizierter. Im Prinzip bedeutet das, dass private Informationen innerhalb einer Gruppe verbunden werden. Das nutzbare Wissen, dass so für den Problemlösungsprozess zur Verfügung steht, führt nicht nur empirisch, sondern auch logisch zu besseren Resultaten.

Auf Unternehmen angewendet bedeutet ein hohes Maß an Diversität innerhalb der Belegschaft eine hohes Maß an überlegener Problemlösungskompetenz des gesamten Unternehmens. Unkonferenzen ermöglichen die Gründung interdisziplinäre Teams mit einem höheren Grad an Diversität, die für konkrete Probleme eines Ideations- oder Innovationsprozesses überlegenere Resultate hervorbringen können.

3. Unkonferenzen bieten die Möglichkeit, eine breite partizipative Basis zu bilden, die eine hohe Akzeptanz gegenüber neuen Ideen und Projekten erwirken kann und Widerstände gegenüber damit verbundenen Veränderungen abbaut. Die offene Diskussionskultur kann insbesondere dabei unterstützen, Widerstände gegenüber externen Ideen und externen Innovationsimpulsen abzubauen.

4. Unkonferenzen schaffen zusätzlich zu bestehenden Systemen des betrieblichen Vorschlagwesen einen freien und offenen Rahmen, in dem Mitarbeiter ihr Ideenpotential freisetzen können. Dabei ist eine Unterdrückung dieses Potentials durch Vorgesetzte ausgeschlossen, die ihre eigene Kompetenz durch neue Ideen ihrer Mitarbeiter in Frage gestellt sehen.

5. Dadurch, dass die Teilnehmer einer Unkonferenz sich ausschließlich ihren eigenen Interessen verpflichtet sehen, entsteht eine hohe Motivation und Selbstverpflichtung, Ideen und Innovationsimpulse weiter zu verfolgen. Das Problem, dass begonnene Innovationsprojekte nicht abgeschlossen werden, kann so vermieden werden. Insbesondere kann die Weiterentwicklung durch Kollaborations-Sessions auf der Unkonferenz selbst initiiert werden. Beispielsweise kann als qualitative Kollaborationsmethode Prototyping genutzt werden, dass das gemeinsame Verständnis des Innovationsteams fördert und dabei hilft, die ersten Hürden der Teamarbeit zu überwinden.

Die beiden Beispiele von AOL und T-Systems Multimedia Solutions zeigen, dass Unternehmen Unkonferenzen sehr unterschiedlich nutzen. Das Format diente in beiden Fällen erfolgreich dazu, individuelle Unternehmensziele zu erreichen. Unkonferenzen können an individuelle Unternehmensbedürfnisse flexibel angepasst werden und stellen eine erfolgversprechende Methode im Innovations- und Ideenmanagement dar.


Die Vorteile von Unkonferenzen in Innovationsprozessen

Unkonferenzen ermöglichen es, das vorhandene Innovationspotential und das vorhandene Wissen zugänglich und nutzbar zu machen. Für den Innovationsprozess steht somit mehr Potential und mehr Wissen zu geringen Kosten zu Verfügung.

In der Regel sind die am Innovationsprozess beteiligten Mitarbeiter durch den Einsatz einer Unkonferenz stärker motiviert und fühlen sich aufgrund ihrer Interessenlage zur Weiterentwicklung der Projekte und Ideen selbst verpflichtet. Für den Innovationsprozess steht dadurch eine höhere Leistungsbereitschaft zur Verfügung.

Die interdisziplinäre, organisations- bzw. funktionsübergreifende Gründung von Innovationsnetzwerken, Innovation-Communities oder -Teams führt entsprechend dem Diversity trumps ability Theorem zu einer höheren Problemlösungskompetenz im Innovationsprozess.

Literatur zum Thema

Owen, H. (1997). Expanding Our Now: The Story of Open Space Technology. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Page, S. E. (2001). The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, & Societies. New Jersey: Princeton University Press

Hamlin, K., unconference.net

Die Zukunft des Web

Anfang dieser Woche fand das Jahresforum Erfolgsfaktor Internet 2011 der Akademie Deutscher Genossenschaften auf Schloss Montabaur statt. Ich habe dort einen Ausblick auf naheliegende und weiter entfernte Entwicklungen des Web vorgestellt und darüber mit den Teilnehmern diskutiert. Hier die Präsentation:

2,9 Millionen britische Konsumenten erfinden ihre Produkte selbst

Zum ersten Mal liefert eine repräsentative Studie eine valide Schätzung über das Ausmaß der Innovationstätigkeit privater Haushalte. User Innovation ist demnach alles andere als ein Nischenphänomen.

 

Haben Sie während der letzten 3 Jahre ein Produkt erschaffen oder verändert, das Sie in ihrem täglichen Leben nutzen [...]? 2,9 Millionen Konsumenten im Vereinigten Königreich beantworteten diese Frage mit Ja. Die ökonomische Relevanz der Innovationstätigkeit privater Haushalte zeigt sich daran, dass der private Sektor mit 2,3 Mrd. Pfund mehr als doppelt so viel in Innovationen investiert wie die britische Konsumgüterindustrie. Diese beachtenswerten Ergebnisse der Studie lassen Zweifel an der Überzeugung aufkommen, das Unternehmen sei der einzige Ursprung von Innovationen, und werfen einige Fragen auf:

Wie unterscheiden sich Nutzerinnovationen qualitativ von Unternehmensinnovationen? Können Nutzerinnovationen etwa Unternehmensinnovationen ersetzen oder sogar verdrängen? Oder werden Nutzerinnovationen vielmehr von Unternehmen als rudimentärer Input absorbiert ohne die Nutzer dafür zu kompensieren?

Welche gesamtwirtschaftlichen Effekte ergeben sich, wenn der Staat die Innovationstätigkeit privater Haushalte anerkennt und entsprechend fördert?

Wie viele erfolgversprechende Nutzerinnovationen bleiben unbekannt? Welcher Verlust entsteht daraus, das zahlreiche Nutzerinnovationen unentdeckt bleiben, weil keine Informationen über sie verfügbar sind und sie nicht auf dem Markt gehandelt werden?

Wie können Unternehmen das Innovationspotential privater Haushalte nutzen? Woran liegt es, dass so wenig Nutzerinnovatoren Informationen über ihre Innovationen mit Unternehmen teilen? Welche Maßnahmen muss ein Unternehmen ergreifen, um einen systematischen Informationsaustausch mit Nutzerinnovatoren zu initiieren?

In Anbetracht der Ergebnisse lohnt es sich für Unternehmen das Innovationspotential privater Haushalte genauer zu betrachten. Von einem Informationstransfer über Nutzerinnovationen können Unternehmen und Konsumenten gleichermaßen profitieren. Aber zunächst zu den wichtigsten Ergebnissen im einzelnen:

Die wissenschaftliche Studie über die konsumentengetriebene Entwicklung, Veränderung und Verbreitung von Konsumentenprodukten wurde von Eric von Hippel, Jeroen de Jong und Stephen Flowers durchgeführt und von der NESTA finanziell unterstützt. Die Erhebung der Ergebnisse fand vom Herbst 2009 bis zum Jahresanfang 2010 statt. Das Marktforschungsunternehmen BMG aus Birmingham befragte telefonisch eine repräsentative Stichprobe von 1.173 Individuen aus privaten Haushalten und ermitteltet unter ihnen 104 Nutzerinnovatoren.

Im Sinne der Studie liegt eine Nutzerinnovation vor, wenn ein Konsument entweder ein bestehendes Produkt für eigene Anwendungszwecke verändert oder für den eigenen Bedarf ein neues Produkt erschaffen hat. Von diesen Nutzerinnovationen sind solche ausgeschlossen, die im Rahmen einer beruflichen Tätigkeit entstanden sind. Ebenso wenig handelt es sich um eine Nutzerinnovation, wenn ein äquivalentes Produkt bereits verfügbar ist.

6,2% der Konsumenten – 2,9 Millionen Menschen – im Vereinigten Königreich sind Nutzerinnovatoren im Sinne der Studie. Diese Konsumenten modifizierten oder erschufen in den letzten drei Jahren im Durchschnitt acht Produkte. 4,2% der Konsumenten modifizieren ein Produkt, 1,4% erschaffen ein Produkt und 0,6% machen beides.

Durchschnittlich verwenden Konsumenten für eine Innovation 2 Personentage und investieren 5 Britische Pfund (Medianwerte). Hochgerechnet für den gesamten Sektor privater Haushalte ergibt sich eine Zeitinvestition von 179.000 Personenjahren und ein Investitionsbudget von 2,3 Milliarden Pfund pro Jahr. Das übersteigt das F&E Investitionsvolumen der britischen Konsumgüterindustrie um mehr als das Doppelte.

Die Wahrscheinlichkeit für eine Nutzerinnovation ist bei Konsumenten am höchsten, die männlich sind, über einen Universitätsabschluss und eine technische Ausbildung verfügen, entweder im Studentenalter oder älter als 55 Jahre sind und darüber hinaus keine Beschäftigung ausüben.

Am meisten motiviert der eigene Bedarf an der Innovation die Konsumenten (34%), gefolgt von der Freude an der Innovationstätigkeit an sich(32%), der damit verbundene Lernerfolg bzw. die Entwicklung neuer Fähigkeiten (19%) und dem Wunsch anderen mit der Innovation zu helfen (15%).

Einige demografische Merkmale korrelieren mit bestimmten Motiven: männliches Geschlecht und persönlicher Bedarf, weibliches Geschlecht und der Wunsch anderen zu helfen, Uniabschluss und persönlicher Bedarf, > 34 Jahre und die Freude an der Innovationstätigkeit.

90% der Konsumenten innovieren ausschließlich allein. Von denjenigen Nutzerinnovatoren, die mit anderen zusammenarbeiten, nehmen doppelt so viele bei der Produkterschaffung Unterstützung von anderen in Anspruch als bei der Modifizierung.

33% der Nutzerinnovatoren teilen Informationen über ihre Innovationen mit anderen Konsumenten und/oder Unternehmen. Sofern es Nutzerinnovatoren bekannt war, werden 17% der Innovationen von anderen verwendet. 4% teilen Informationen mit anderen Konsumenten oder Unternehmen und erhalten dafür eine Kompensation. 2% der Nutzerinnovationen werden patentiert.

Bei 86% der Nutzerinnovationen handelt es sich um physische Güter, bei 14% um Software. Die Aufteilung der Nutzerinnovation nach Kategorien:

Werkzeuge 23%
Sport & Hobby 20%
Haushalt 16%
Gartenarbeit 11%
Kinder & Erziehung 10%
Autos 8%
Haustiere 3%
Medizin 2%
Sonstige 7%

Einige konkrete Beispiele für Nutzerinnovationen, die die Befragten angaben:

Due to the weather, I wanted my washing machine to spin only. I modified it by changing the way the timer worked to give a spin-only option. I bridged one of the circuits and inserted a switch.

I developed an alternative type of starter motor to get my automobile engine to start in the event of faulty battery.


My dog was having trouble eating. I used a flat piece of laminated wood and put an edge around it like a tray to stop her bowl from moving around the kitchen. It is a successful innovation.

I reprogrammed a GPS to make it more user friendly and efficient. It is different from what is out there because it is tailored to me.

Diese Beispiele machen deutlich, dass die Anforderungen, die ein Unternehmen an ein Produkt stellt, andere sind als die, die ein Konsument mit seiner Innovation erfüllen möchte. Nutzerinnovatoren legen eher geringen Wert auf kommerzielles Design, Robustheit, Sicherheit oder Haltbarkeit. Im Gegensatz dazu sind diese Eigenschaften kritische Erfolgsfaktoren für Produktinnovationen eines Unternehmens.

Nutzerinnovationen unterscheiden sich von den Innovationen eines Unternehmens im zugrunde liegenden Bedarf. Eine Nutzerinnovation entsteht aufgrund eines individuellen Bedarfs und ganz unabhängig davon, ob andere Konsumenten diesen Bedarf teilen. Hingegen entsteht eine Innovation in einem Unternehmen nur dann, wenn der gleiche Bedarf von vielen Nutzer geteilt wird.

Für die Autoren der Studie steht fest, dass Nutzerinnovationen und Unternehmensinnovationen Komplemente sind. Als Komplemente stellen Nutzerinnovationen wertvollen Input für den Innovationsprozess in Unternehmen dar. Sie vermitteln belastbare Bedarfsinformationen und liefern Prototypen und Gebrauchstests.

Soviel zu den Ergebnissen der Studie.

Zahlen sind die eine Seite. Wirklich entscheidend sind Ergebnisse über die Qualität der Innovation, vielmehr als über die Quantität. In welchem Verhältnis Konsumenten- und Unternehmensinnovationen tatsächlich stehen, kann nur geklärt werden, wenn Aussagen über die Marktreife der Innovation als Produkt getroffen werden. Vermutlich kommen zahlreiche Nutzerinnovationen nicht über das Stadium von Prototypen hinaus, die sich in den unternehmerischen Innovationsprozess als Rudiment integrieren lassen. Handelt es sich bei den Innovationen jedoch um digitale Güter (Software hat einen Anteil von 14% unter den Konsumenteninnovationen), bezweifele ich, dass diese Konsumenteninnovationen ohne weiteres als Komplemente klassifiziert werden können. Nutzerinnovation ist nicht gleich Nutzerinnovation.

Bei durchschnittlich 8 Innovationen in drei Jahren und einem Konsumentenanteil von 6,2% steht ein enormes Innovationspotential zur Verfügung, von dem Unternehmen profitieren können. Ein Informationsaustausch mit Konsumenteninnovatoren ist für Unternehmen erstrebenswert. Wie die Studie aber zeigt, erhalten lediglich 4% der Konsumenteninnovatoren für ihre Innovationen eine Kompensation von anderen Konsumenten und/oder Unternehmen. Dass weniger als 4% der Nutzerinnovationen von Unternehmen eine Kompensation erhalten, spricht nicht für einen regen und fruchtbaren Informationsaustausch zwischen Konsumenten und Unternehmen. Leider bleibt offen, wie hoch der Anteil der von Unternehmen kompensierten Innovationen tatsächlich ist. Darüber hinaus drängt sich die Frage auf, wie viele Konsumenteninnovationen von Unternehmen absorbiert, aber nicht kompensiert werden.

Um einen offenen Informationsaustausch zwischen Konsumenteninnovatoren und Unternehmen zu fördern, müssen Faktoren auf beiden Seiten berücksichtigt werden. Aufgeschlossenheit, Offenheit sowie der vertrauensvolle und faire Umgang mit Kunden sind Unternehmenseigenschaften, die für den Konsumenten wahrnehmbar sein sollten. Motivation und das Vertrauen in ein Unternehmen spielen seitens des Konsumenten eine große Rolle.
Wünschenswert sind also weitere Forschungsergebnisse, die Erkenntnisse liefern, weshalb der Informationsaustausch zwischen Nutzerinnovatoren und Unternehmen so verhalten stattfindet.

Bildnachweis: victoriapeckham

Open Innovation Slides von der Fachtagung Red Innovation

Vor ein paar Wochen habe ich auf der Fachtagung Red Innovation in Bad Homburg diesen Vortrag über Open Innovation gehalten. Mein Fokus lag auf der Veranschaulichung aktueller Konzepte und Stragtegien. Deshalb werden im Vortrag zahlreiche Beispiele aktueller Umsetzungen von Open Innovation Strategien wie backstage bbc oder ideastorm von dell behandelt.

Wachstum durch Open Innovation:
innovate, share, grow

Der Open Innovation Ansatz von Sun Microsystems

Open Source Software ist ein häufig verwendetes Beispiel für offene und vor allem nutzerzentrierte Innovation. In dem Themenspektrum zwischen Open Source und Innovationsstrategie werden jedoch seltener praxistaugliche Geschäftsmodelle erläutert. So ein Geschäftsmodell liegt der wirtschaftlichen Entwicklung von Sun Microsystems zugrunde.

Auf der plugg Konferenz am 19. März 2008 sprach Paul de Decker über Suns Einstellung zu Communities. Anhand einiger Beispiele wie Java oder Solaris verdeutlicht er den Zusammenhang zwischen der Verbreitung einer Technologie, deren Entwicklung durch die Community getrieben wird, und dem wachsenden Bedarf an Infrastruktur für die Verwendung dieser Technologie. Letzlich generiert Sun Umsatz mit dem Angebot passender Infrastruktur. Dabei ist entscheidend, dass Innovation entsprechend des Bedarfs dieser Communities stattfindet. Insofern ist Partizipation ein bedeutender Wachstumsfaktor für Sun.



RSS Feed

Creative Commons Lizenzvertrag
Dieses Werk bzw. Inhalt ist lizenziert unter Creative Commons Namensnennung-Nicht-kommerziell-Weitergabe unter gleichen Bedingungen 3.0 Deutschland Lizenz.